Het beheren van uw toeleveringsketen zonder een systematische aanpak stelt u bloot aan twee symmetrische risico's: voorraadtekorten die klanten wegjagen, en overbevoorrading die uw cashflow onder druk zet. Hier leest u hoe u dit beheer kunt structureren, artikel voor artikel, magazijn voor magazijn.
Niemand kan elke ochtend duizend referenties bekijken. Een minimale hoeveelheid per artikel toont alleen de regels waarover een beslissing nodig is.
De minimale afnamehoeveelheid hangt af van wat u verbruikt tijdens de leveringsperiode. Een product dat langzaam wordt verbruikt, maar over een periode van zes weken wordt geleverd, vereist een hogere minimale afnamehoeveelheid dan een product dat snel wordt verbruikt en binnen twee dagen wordt geleverd.
Voorraadtekorten leiden tot gemiste verkopen of een stilgelegd project en zijn direct merkbaar. Overmatige voorraad kost geld en ruimte en is nooit zichtbaar. Daarom werken we altijd met het absolute minimum, terwijl we beide zouden moeten hebben.
Een drempelwaarde die is berekend op basis van een aangegeven levertijd van twee weken biedt geen bescherming als de leverancier er vijf weken over doet om te leveren. Door leveringen te monitoren, kan de drempelwaarde worden aangepast aan de werkelijke voortgang, en niet aan wat er is beloofd.
Een drempelwaarschuwing is alleen waardevol als deze leidt tot een bestelling en vervolgens tot een ontvangstbewijs waarmee de teller wordt gereset.
Supply chain management omvat alle beslissingen en acties die ervoor zorgen dat een bedrijf de juiste artikelen, in de juiste hoeveelheid, op het juiste moment heeft. Het omvat het definiëren van behoeften, het selecteren en bewaken van leveranciers, het plaatsen van bestellingen, het ontvangen van goederen in elk magazijn en het controleren van de voorraadniveaus tussen leveringen.
Voor een manager van een zeer klein bedrijf of een kleine of middelgrote onderneming vertaalt dit management zich concreet in twee terugkerende vragen: wanneer te bestellen? En hoeveel te bestellen? Het antwoord op deze twee vragen hangt af van parameters die specifiek zijn voor elk product: de verbruikssnelheid, de levertijd van de leverancier, de regelmaat van de vraag, seizoensinvloeden en het risico op een tekort aan dit specifieke product.
Effectief supply chain management is niet gericht op het maximaliseren van de voorraadniveaus. Het doel is om voldoende voorraad aan te houden om verstoringen in de bedrijfsvoering te voorkomen, zonder onnodig kapitaal vast te leggen. Dit evenwicht wordt in de loop der tijd door waarschuwingsdrempels helpen behouden.
Voorraadtekorten en overbevoorrading zijn twee tegenovergestelde problemen, maar ze hebben één ding gemeen: ze kosten allebei geld. De onderstaande tabel vergelijkt hun concrete effecten op drie belangrijke aspecten van de bedrijfsvoering.
| Afmeting | Uitverkocht | overstock |
|---|---|---|
| Effect op de klant | Bestelling niet geleverd, langdurige vertraging, verlies van vertrouwen, risico om over te stappen naar een concurrent | Geen direct effect, maar er werden wel middelen gemobiliseerd die gebruikt hadden kunnen worden om de dienstverlening te verbeteren. |
| Effect op de kasstroom | Gemiste omzet, kosten voor spoedlevering om verloren tijd in te halen, verleende kortingen ter compensatie | Kapitaal vastgelegd in niet-verkoopbare artikelen, extra opslagkosten, risico op veroudering of vervaldatum. |
| Effect op het team | Het afhandelen van klantklachten, noodreorganisaties, druk op inkoop en logistiek. | Opslagruimte vol, langere inventarisatietijden, moeilijkheid om beschikbare artikelen te identificeren |
Beide situaties kunnen met hetzelfde hulpmiddel worden voorkomen: een correct gekalibreerde waarschuwingsdrempel per artikel, gecombineerd met een maximale hoeveelheid die overmatige bestellingen voorkomt.
De minimale hoeveelheid is de drempelwaarde waaronder de voorraad van een artikel niet mag dalen zonder dat er een actie wordt geactiveerd. Deze waarde is niet voor alle artikelen hetzelfde en moet per artikel worden berekend, waarbij verschillende criteria in acht worden genomen.
Het uitgangspunt is het gemiddelde verbruik over een representatieve periode: een week, een maand of een kwartaal, afhankelijk van het bedrijfstempo. Hoe hoger het verbruik, hoe groter de minimale bestelhoeveelheid moet zijn om voldoende tijd te hebben voor aanvulling van de voorraad zonder voorraadtekorten. Een handige maatstaf: vermenigvuldig het gemiddelde dagelijkse verbruik met de levertijd van de leverancier. Dit biedt een basis voor een berekening die verder verfijnd kan worden aan de hand van andere criteria.
De tijd tussen het plaatsen van een bestelling en de daadwerkelijke ontvangst in het magazijn is een bepalende factor. Een leverancier die binnen 48 uur levert, maakt een lagere minimale bestelhoeveelheid mogelijk dan een leverancier met een gebruikelijke levertijd van drie weken. Deze levertijd moet worden gemeten aan de hand van daadwerkelijke leveringen uit het verleden, niet aan de hand van de door de leverancier opgegeven theoretische levertijd.
Wanneer de vraag stabiel en voorspelbaar is, kan de minimale hoeveelheid nauwkeurig worden berekend. Wanneer de vraag onregelmatig is, met pieken die moeilijk te voorspellen zijn, moet er een extra marge worden ingepland. Deze marge, soms een veiligheidsvoorraad genoemd, vangt de verschillen op tussen het geplande en het daadwerkelijke verbruik.
De consumptie van bepaalde artikelen fluctueert aanzienlijk afhankelijk van het seizoen. Voor deze artikelen kan de minimale bestelhoeveelheid niet vaststaan: deze moet worden verhoogd vóór perioden van hoge vraag en verlaagd buiten het hoogseizoen. Het negeren van seizoensinvloeden leidt tot tekorten tijdens piekperioden of overschotten tijdens dalperioden.
Niet alle artikelen hebben dezelfde impact wanneer ze niet op voorraad zijn. Een cruciaal artikel, waarvan de afwezigheid de productie stillegt of leidt tot gemiste klantorders, rechtvaardigt een hogere minimale afnamehoeveelheid dan een secundair, gemakkelijk vervangbaar artikel. Deze hiërarchie, vaak geformaliseerd door een ABC-classificatie, maakt het mogelijk om de aandacht te richten op de artikelen die het belangrijkst zijn voor het bedrijf.
Een waarschuwingsdrempel is een vooraf gedefinieerd voorraadniveau voor elk artikel. Zodra het voorraadniveau dit niveau bereikt of onderschrijdt, wordt een actie geactiveerd: een visuele waarschuwing in de beheertool, een melding aan de inkoopverantwoordelijke of het automatisch genereren van een ordervoorstel.
Dit mechanisme transformeert dagelijks het supply chain management: in plaats van elk artikel handmatig te monitoren, ontvangt het team gerichte informatie precies op het moment dat die nodig is. De inkoopmanager hoeft niet langer de hele catalogus door te nemen om te bepalen wat er besteld moet worden. Ze verwerken meldingen, controleren de te bestellen hoeveelheden en plaatsen de benodigde bestellingen.
Dit systeem gaat ervan uit dat de drempelwaarden correct zijn gekalibreerd. Een te lage drempelwaarde genereert te laat waarschuwingen en leidt tot voorraadtekorten. Een te hoge drempelwaarde genereert te vaak waarschuwingen en leidt tot overbevoorrading. Het is raadzaam de drempelwaarden regelmatig te controleren, met name na een verandering in de activiteit, een nieuwe leverancier of een wijziging van het productassortiment.
De maximale hoeveelheid speelt een aanvullende rol: deze stelt de limiet vast waarboven bestellen niet meer rendabel is. Dit voorkomt overmatige inkoop die het magazijn overbelast en liquide middelen vastlegt. Samen bepalen de minimale en maximale hoeveelheden het acceptabele voorraadniveau voor elk artikel.
Er zijn twee belangrijke manieren om de voorraad aan te vullen, en deze sluiten elkaar niet per se uit.
Nabestelpuntbevoorrading, ook wel drempelbevoorrading genoemd, activeert een nabestelling zodra de voorraad van een artikel het minimumaantal bereikt. Het is een responsieve methode, eenvoudig te implementeren en te begrijpen. Het is zeer geschikt voor artikelen met een regelmatige consumptie en stabiele levertijden van de leverancier. Het belangrijkste voordeel is de duidelijkheid: elk artikel heeft zijn eigen regels en het systeem werkt autonoom zodra de drempelwaarden zijn gedefinieerd.
Inkoop op basis van prognoses is gebaseerd op het inschatten van toekomstige behoeften. Bestellingen worden niet geplaatst omdat een drempelwaarde is bereikt, maar omdat toekomstig verbruik wordt verwacht. Deze aanpak is beter geschikt voor seizoensgebonden artikelen, artikelen met lange levertijden van de leverancier of situaties waarin een bulkbestelling de kosten verlaagt. Het vereist meer analyse en historische gegevens, maar het maakt het mogelijk om voorraadtekorten te voorspellen die met de drempelwaardemethode niet tijdig zouden worden opgemerkt.
Voor een zeer klein bedrijf of een klein tot middelgroot bedrijf (mkb) is een combinatie van beide benaderingen vaak het meest effectief: drempelgebaseerd beheer voor actuele artikelen en prognosegebaseerd beheer voor strategische of seizoensgebonden artikelen. De beheertool moet de configuratie van beide benaderingen per productcategorie mogelijk maken.
Een waarschuwingsdrempel die is berekend op basis van een levertijd van tien dagen van de leverancier, wordt ineffectief als diezelfde leverancier normaal gesproken binnen vijftien of twintig dagen levert. De betrouwbaarheid van de levering hangt evenzeer af van de kwaliteit van de configuratie als van de kwaliteit van de leveranciers.
Het monitoren van leveranciers begint met het registreren van de daadwerkelijke levertijden, order voor order, om afwijkingen van de beloofde leverdata te detecteren. Het omvat ook het noteren van eventuele incidenten: onvolledige leveringen, ontbrekende artikelen en onjuiste productreferenties. Deze gegevens stellen u in staat om de minimale bestelhoeveelheden aan te passen en te anticiperen op risicovolle perioden.
Het is een goede praktijk om voor elk kritiek artikel minstens één alternatieve leverancier te identificeren. Deze reserveleverancier wordt onder normale omstandigheden niet ingeschakeld, maar is gekwalificeerd en staat klaar om in te springen als de primaire leverancier uitvalt. Deze diversificatie vermindert de afhankelijkheid van één enkele partner en beperkt de impact van langdurige verstoringen in de levering.
Regelmatige communicatie met leveranciers is een vaak onderschat voordeel. Het delen van prognoses voor toekomstige bestellingen, het signaleren van een verwachte toename in activiteit of het anticiperen op een periode van hoge vraag stelt leveranciers in staat hun productie en leveringen te plannen. Deze transparantie verkort de doorlooptijden en verbetert de betrouwbaarheid van de leveringen in beide richtingen.
De in eerste instantie vastgestelde waarschuwingsdrempels weerspiegelen de realiteit van de bedrijfsactiviteit op een bepaald moment. Wanneer de bedrijfsactiviteit verandert, de levertijden van leveranciers wijzigen of de vraag verschuift, worden vaste drempels onnauwkeurig. Een artikel waarvan de consumptie in zes maanden is verdubbeld, terwijl de drempel ongewijzigd blijft, zal uiteindelijk niet meer op voorraad zijn. Periodieke herziening van de drempels, minstens eens per kwartaal, is essentieel.
Door alle artikelen op dezelfde manier te behandelen, worden de verschillen in kritikaliteit, levertijd en gedrag genegeerd. Een artikel met een lage waarde dat bij meerdere leveranciers verkrijgbaar is met korte levertijden, vereist niet dezelfde mate van alertheid als een kritiek artikel met een lange levertijd. Het differentiëren van regels per artikel of artikelfamilie is een fundamentele vereiste voor effectief beheer.
De voorraad die in de beheertool wordt weergegeven, is alleen betrouwbaar als elke transactie wordt geregistreerd op het moment dat deze plaatsvindt. Een niet-geregistreerde levering, een vergeten uitgifte of een niet-geregistreerde retourzending zorgt voor een discrepantie tussen de theoretische voorraad en de fysiek aanwezige voorraad in het magazijn. Deze discrepanties vertekenen meldingen en leiden tot onjuiste bestelbeslissingen. Nauwkeurige dagelijkse gegevensinvoer is essentieel voor de betrouwbaarheid van het gehele systeem.
Veel bedrijven hanteren een minimale bestelhoeveelheid zonder een maximale. Zonder deze limiet kunnen bestellingen de werkelijke behoeften overschrijden, vooral tijdens acties van leveranciers of spoedbestellingen. Het magazijn raakt vol, de cashflow wordt geblokkeerd door langzaam verkopende artikelen en het inzicht in de voorraad verslechtert. De maximale bestelhoeveelheid fungeert als een bescherming tegen structurele overbevoorrading.
Het gebruik van de door de leverancier geadverteerde levertijd in plaats van de daadwerkelijke levertijd van eerdere zendingen leidt tot te lage drempelwaarden. Als de leverancier bijvoorbeeld vijf dagen adverteert, maar in werkelijkheid acht tot tien dagen nodig heeft, biedt de op vijf dagen gebaseerde drempelwaarde onvoldoende speelruimte. Het baseren van berekeningen op waargenomen levertijden, in plaats van theoretische, is een essentiële voorzorgsmaatregel.
Een spreadsheet is wellicht voldoende voor een catalogus met een paar dozijn vaste artikelen. Zodra het aantal artikelen echter toeneemt, er meerdere magazijnen bij betrokken zijn of de voorraadbewegingen versnellen, wordt een spreadsheet een bron van fouten. Waarschuwingen worden niet automatisch gegenereerd, updates moeten handmatig worden uitgevoerd en het risico op fouten blijft constant. Een geschikte beheertool centraliseert gegevens, automatiseert waarschuwingen en biedt een realtime overzicht van de voorraadniveaus in elk magazijn.
Maak een gratis account aan en stel uw minimale afnamehoeveelheden per artikel in.
